这是刘思毅的第 178篇原创,
持续日更,做最懂流量的创业者。
最近读一本书的 brief,是说可口可乐的崛起史,
总结了 10 条可口可乐公司 CEO 的治理方略,其中一条引起思考:
Profits are more important than share-of-market.
翻译一下就是:利润比市场占有率重要,告诫所有 CEO 关注财务底线。
这句话从正确和错误角度来看,都可以说,不能以偏概全,
刘强东在当时坚决亏损做大物流和供应链的壁垒,这句话看起来是错的;
美团当年的亏损烧外卖,滴滴当年的亏损,要是看这些,这句话是错的。
但是看更多的创业公司,特别是今天的直播流量服务商、机构、消费品公司,
可能又会有不一样的解法。
对于利润和规模的平衡点这个问题,也许不同人有不同的答案,分情况讨论盘点的话:
1,
对于不同阶段的公司。
我认为对于从 0 到 0.1 的公司来讲,
验证这个业务模型有利润,比虚拟地拥有补贴下的 GMV 以及补贴下的 DAU 来得更实际。
有利润说明有需求,且商业逻辑是通顺的。
这个时代没有特别多平台的机会,因此 0.1 之前,不应该想太多所谓的战略性亏损的事情。
如何定义 0.1,消费品来讲,只要能卖出去,战略性亏损只是 CEO 的流量费比的选择问题,
能卖出去,就只有利润规模问题,而没有是否盈利的问题,
除非流量费超过了本身的成本,那可能是竞争赛道的激烈程度以及整个赛道的成本问题。
交易平台和 DAU 型的 C 端产品,0.1 代表冷启动结束,我不太懂不说了。
2,
对于不同性格的 CEO ,也是不同的。
风险偏好的 CEO 选择拥抱市场占有率,选择拥抱资本化,
从一开始就需要用资本的杠杆来做更多的事情,然后期待自己的资产变得更大更强。
风险厌恶的 CEO 一开始选择先做赚钱的生意,
然后拥有从容不迫的空间之后再来做是否资本化,或者是否能加大投入。
这些对收入和利润的大小起了决定性的关键作用,
当 CEO 选择了融资很多很多很多的时候,不同的股东期待也不同。
我的好朋友,在一个 2 亿美金刚刚被超级基金投资的公司董事会上旁听,
就亲眼见证了投资 1000 万美金的投资公司 MD 怒吼创始人,
为什么不花钱,为什么不亏损,为什么要追求利润。
但是很有意思的事儿是,就算对于一路融资的创始人,也许他的心中也需要安全线。
3,
对于群响来讲,是怎样的。
群响是一个营收驱动、运营驱动的创业公司。
我和我的一个行业导师探讨群响业务,到底应该保证高利润,还是保证高增长的时候,
我的导师喝着茶瞄了我一眼,说,谈论这个问题的前提,是是不是,而不是怎么选。
群响在当前的业务模型中明显只能走高利润之路,这是你的业务模型决定的,
至少在当前,你是没得选的啊。
当然,不意味着你不能舍得砸钱去尝试其他业务线,
也不意味着你不能去砸钱去聘请更好的人,进行团队和业务的积极尝试和建设。
但是就群响这个业务线来说,这分明就是一个高利润的事儿,
有什么利润和规模互斥的选择吗?我认为至少到现在还有。
以后没有,不好说,因为业务都会变,
但是最忌讳就是创始人不尊重项目客观规律,东想西想,总是觉得自己能做很多,臆想出很多选择。
最后,我私下拉过一个快闪群,来讨论群响的这个业务逻辑,
针对利润这个点,我敬仰的大哥们给了有几个我觉得应该遵循的共识或者公理,
现在写出来,供大家批判:
利润才是商业价值的真实反馈,收入不是,规模化利润是更大商业价值的真实反馈;
长久牺牲利润为维持业务高增长,可能会偏离商业价值的正循环;
利润和收入在大多数时候呈现负相关,公司做大的过程就是在平衡这两个要素;
低利润、高收入 VS 高利润、低营收,两种模型的孰优孰劣,
在不同的的CEO、不同的公司阶段、不同的业务属性中,有相当不同的判断,不用一概而论的回答;
加速度为 0 的稳定净利润公司,只能是做不大的生意,且大概率是小本生意;
净利润率高的公司,业务腾挪空间更大,资产属性大概率更优质;
中国资本化速度快,VC 给了这个时代创业者机会,大家也紧绷 ROI 和低利润的生死线去争取机会,
带来的必然结果就是行业死亡率高,单个公司的腾挪空间都很小。
对于现金利润、销售收入、成本构成这几个部分的观测,是一个有收入的公司的 CEO 的必修课,希望和各位读者共参详,一起加油。今日Bonus:加我好友qunxiang2,领取精选群响会员群的讨论「渠道和爆品打造,高毛利还是高营收」,带你看更多利润与营收的价值观点。

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