这是刘思毅的第 176篇原创,
持续日更,做最懂流量的创业者。
7 天前,我在我的朋友圈和 14 个群响会员社群中发起了这样的提问——
CEO 在初创公司是不是一定最强的,才能有把控力?
CEO 在 10 亿美金阶段不是最强的话,应该如何管理下面的强悍的操盘手呢?
或者再进一步挑明,
当一个不太懂某个行业实操但很聪明的 CEO,拿了 1 亿美金做这个行业,可以用资本的杠杆砸出高管、砸出路径、砸出声响,然后做成一个事儿吗?
强人但不懂执行,是可以用资本的力量通过雇佣加速呢?
可以吗?大家的经验上?
因为有一种观点叫做,强人做啥都可;有一种观点叫做,要老板打样,不在一线的老板是听不进炮火的,是打不赢战争的。
两者是有矛盾的,老板要 manage 战略和资本就不会怎么能实操打样坐执行。
我收到了很多朋友的回复,像往常一样,摘录如下,最后也说说我的看法:
1,
老板能拿弹药,又能懂运营底层逻辑,且有机会主义的增长嗅觉,才能敢放权且招来可信的合伙人。
自带合伙人心态的创业经理人,未来会越来越多吧。
这个词儿好,合伙人心态的创业经理人!那么核心就变成了愿不愿分钱。
2,
认知能力比认知还是更高 Level 的。
3,
要看这个行业阶段和壁垒,越成熟的行业越可以,但是利润也很薄了。
4,
产业手感的互联网操盘手+互联网基因的产业老炮,是绝配。
5,
看是资本密集型产业还是创意驱动型产业,资本密集型老大会融资真的会吸附一切,但是一旦在一开始有非标业务的,就需要创始人自己要操盘打样了。
6,
这个得看行业。
比如说,以护肤行业为例,
不懂实操是指“没做过护肤品牌”还是“没做过快消品牌”还是“直男对护肤产品没概念”?
假设这些都是,看上去好像很难做,但是如果你有1亿美金,行业调研、专家访谈、第三方咨询公司等等手段都用上,3个月内你的基本认知该有都有了,
也花不了多少钱,再用资本砸人进来,也还是花不了多少钱,然后开始不断迭代(人才和发展路径)呗,怎么可能做不出来?
当然,你带着1亿美金去做芯片,外行就洗洗睡吧……
7,
感觉看行业特征吧,有些行业可以通过快速砸资源形成势能搞出来,有些行业重运营这么带着钱进去就是被割的命。
8,
资本是催化剂,你强,催化你更强。你不强或者方向不对,资本也没用。毕竟,拿了资本没干起来是大概率事件。
以上是大家的答案,再来说我为什么要提这个问题,是因为我一直觉得,
我是一个操盘手出身的 CEO,我明显可以感受到,我自己在公司发展的战略问题思考不够清楚,但是在业务细节上,想的太多,管的太多。
一个是团队成熟度,一个是自己的性格,一个就是我的舒适区问题,所以想看看大家的看法。
对于这个问题,对于群响的启发是什么?我觉得是:
第一,要学会招聘一些让你不舒服的人进来。
这里的不舒服不是说你们的气味不相投,而说你觉得他很强你满足不了他,或者你很嫉妒,
你觉得怎么可以在初创公司存在一个 CEO 能 handle 的比 CEO 还强的人。
但是冲浪的时候我想,也许群响现在就进入这个阶段,我们需要探索地新的业务,需要的能力范围并不是我擅长的,
我可以学习,并且和这位伙伴一起出发。
我曾经说过,「庙小供不起菩萨」,这是对的,但是我的阶段似乎变成了,庙虽然小,但是也还是要用力的争取一下菩萨来。
我们经常说,此人管理成本很高,要么是 CEO 的嫉妒心和恐惧,要么就是钱不到位,要么就是 CEO 管理能力不行。
第二,要勇敢地开拓新业务。
这个新业务不是说你要和你原先的业务毫无关系,而是要预见到业务的生长是漫长和起伏的了,
已经稳定的业务是需要你时刻盯着的,但是不要在 C 位了。
还有一些新业务是必须要去尝试的,因为不去尝试就毫无变化,要快速尝试才能习得更多的公司团队技能,以及新的营收基本盘的。
开拓新业务不只是你的事儿,更是你和你团队共同的事儿,而且你和你团队不仅是你的原来的团队,还有新招聘的操盘手。
新的操盘手可能就是对于这块业务有既有经验的。
第三,还是要反复强调自己作为 CEO 的战略责任,而非执行责任。
CEO 是为最终结果负责,但是不必为了交付这个最终结果,就成为这个结果的交付人,要是团队中已经有最合适的交付人,那就应该退出 C 位。
让团队中持续成长出能站 C 位的人,而且能持续留住那些站 C 位的人裂变出更多的项目负责人,业务负责人,这才是 CEO 在人才上的正确策略。
这个一定不能本末倒置,我觉得我特别容易陷入一种执行带来结果的踏实和快感之中,还是想的太少,做的太多。
其实包括写文章,也是如此。
以上,与诸位创业者共勉。
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