这是刘思毅的第 137篇原创,
持续日更,做最懂流量的创业者。
这一篇来分享,创业公司的团队的节奏。
上一篇我讲到,对于一个企业来讲,有业务的存量和增量之分。
存量是已有业务线的不断开拓,不断前进,不断优化,不断榨干 LTV,或者说基于原来的路径,一路前行,一路前行到极限。
增量,是 CEO 感觉是游牧民族一样,天马行空且乐观勇敢地提出了一个新的疆域,
而疆域本身也有一定的势能基础和业务能力的衔接,从存量到增量就可以直接过渡,努力拿到结果,然后努力开拓成新的「存量」。
我认为存量和增量的逻辑判定是:
第一,存量的极限优化是否已经在持续进行,并且看得到尽头。
第二,增量市场的规模大小是否值得用存量团队去新拓展;
第三,存量市场的开垦是否已经完成了一个新的战斗小队的平行裂变,为何是裂变,因为要有人守存量。
今天我想和群响会员们讨论的,就是团队问题,也是我认为是否启动增量业务的一个非常重要,甚至是最核心的因素。
我很早的时候,发过一个票圈,就是 XVC 的 Ricky 小哥哥一年前说的:
团队要不要打新仗,除了业务视角之外,还有一个非常重要的视角是:是不是已经通过成熟业务的战斗,分裂出新的战斗军团。
这是我今天希望分享的一个核心观点——
不仅是大公司的中层重要,创业公司的中层甚至更重要!!!
很多年轻的 CEO,包括 1 年前的我,都会想创业公司人口少,大家其乐融融,互相铁子来铁子去的,是不是很棒,大家真的很像家人。
然而并不是的,打仗不是其乐融融,革命不是请客吃饭,真正要拿到结果的事情,
一定除了兵,还要有能带兵打仗的人,一定要不断提炼出持续带兵打仗的人。
抛砖引玉说一说我对中层管理的思考:
第一,裂变、裂变、裂变
创始人在公司小的时候就要开始梳理培养操盘手的意识,中层的培养需要告诉员工,这个位置做得好就是你的,员工需要想象空间和价值感,除了自己和合伙人之间,需要能打仗的。
裂变这个意识要持续宣传、持续存在、持续在 reviw 的时候,传输给他们。
第二,奖励的公平就是对优秀者最大的不公。
我司从不避讳对有优秀业务结果输出的人的单独奖励,相反,特别反感 to all 老板的拍板,
普天同庆对于有结果的年轻人真的是一个噩梦,有无数个凭什么在心里缠绕,想着想着就离职了。
第三,容许不那么要的人的存在,就是给中层「兵」
公司到 10 个人以上,就需要接受一个现实,不是所有人都需要那么「要」,那么拼,那么有希望当 leader,
我们需要带兵的人,也需要兵,因此要按照对兵的要求,去接受团队中的兵。
很多 CEO 平时鸡血满满,也要求员工全部都鸡血满满,员工时时刻刻未来也希望出来创业,做公司,或者干一番事业,我觉得没必要。
这是对我之前的反思。
第四,授权。
中层不是说说而已,不是假大空,要有权力,要有能量。
权力是指,这个项目就是他的,他的地盘上做事情的人力听从掉配,或者这个项目上的指挥和资源掉配就是他的。
CEO 最忌讳的就是授权但是不是真正的授权,就是简单口头,让人们去做但是又指手画脚,这是感受很差的。
第五,赋能。
不是所有的人第一次做项目都可以做的很好的,在战斗中闭嘴,不意味着你可以撒手不管,
要让一个合格的中层起来,可能你需要在他蹒跚学步做项目的时候,给他资源、给他方向,和他一起讨论。
中层需要小朋友的主观能动性,但是也不是自己长出来的,需要很多的耐心,赋能是真实有用,而不是添堵。
第六,也要夸奖、也要要求
有一个很明确的差别,我觉得今天的 95 后小朋友,对意义的追求可能比我当时更疯狂,尊重的需求可能比我当时更明确,
虽然不表现,但是内心一看就是一个非常讲求尊重、讲求意义的主。
对于这样一代人,方法论从来没有变过,要夸奖,要又要求,要看到成长,认真夸赞,也要推向绝望之谷,提出不断的高要求。
我最擅长的,就是目光不移动地看着的小朋友们,告诉他们,你要加油,我们对你期待很高,
但是你现在有什么问题,需要克服,以及我们这次项目的目标是什么,你要达到他。你一定要达到他,这是命令和 KPI。
第七,CEO 退后,主动承担起战略责任。
我最近意识到的道理,CEO的向后退,承担起的战略责任,是需要下意识下决心的,也是更难的,
因为排兵布阵比自己冲到前面拿结果的难度还是要大一些的。
要警惕自己从操盘手到 CEO 的艰难转型失败,我就是这样的典型,我沉迷做某些具体的执行的时候,往往就是我在逃离思索的时候。
该闭嘴的时候要闭嘴,这一点我也得好好学习,没有空间,时刻都有 CEO 的压迫,这是非常不好的感受,看结果,不看已经成为共识操作的路径。
但是又要盯着关键结果,因为你强调什么,就要反复盯着,这是抓重点的能力,眉毛胡子一把抓,只能说明 CEO 是无能的。
第八,公司不成长,画饼无用
没有一个真正的绑定,只有永远的利益,关于排他性和绑定,是一个很有意思的议题,可以找机会重点说,另外起一篇文章。
第九,勇敢激进的现金奖励
在一个有收入的公司,要明确收入的来源,拆解收入的业务归属,CEO 一定是最大的得益方,因此要舍得分钱,分小钱、赢大钱。
分钱的技术难度在于,如何在小公司的阶段,在只有一点点,而且不预期之后业绩结果怎么样的时候确定分钱策略的,
有以下技巧可以分享:
1,确定时间期限,提前约定奖励规则,但是奖励规则需要保质期短一些,因为业务的成功和结果多少不确定,只能在小范围的时间内约定;
2,奖励规则要提前明确,也是在锚定 CEO 关注的业务细节输出的关键结果,这也是公司的风向标;
3,不用是分成制,可以是现金的对应制度,即达到多少钱,奖励多少钱的逻辑;
4,以双月为拆解,可能是更稳定的一种拆解时间方式。
以上,欢迎各位 CEO 加我微信唠嗑,qunxiangshan
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