这是刘思毅的第 225篇原创,
持续日更,做最懂流量的创业者。
上一篇说 CEO 迟早要完成一个业务操盘手到 CEO 的转变,如何完成的前提就是要有一个较为完善的团队,
尽管是臭皮匠,也需要是一个团队,而不是散兵游勇。
团队核心支撑除了使命愿景价值观之外,一开始的撬动点,是什么。
所以有可以前进的抓手,以及完成这些目标之后,努力、积极分钱。
今天希望和群响的会员们,还有各位读者分享我在 OKR 设定的观点以及分钱的观点。
一、业务要有抓手
什么叫做抓手,就是你是眉毛胡子一把抓,不知道向何方前进,也不知道要怎么前进。
我自己反思我之前带团队,总会遇到这样的问题,这样的问题表现有很多,举例说:
如,不知道怎么完成冷启动,就呆呆地要求下属完成冷启动;
如,不知道行业平均水平和己方资源水平,乱立目标;
如,新业务起盘,还没有一个合适的操盘手,就直接甩手让团队上,自己翘手掌柜。
抓手就是目标,以及可执行的方法论路径。
先说目标,要做什么问题,要拆解出来,
这个事儿最终结果我们希望达到的到底是怎样的结果,达到这样的结果需要的时间节奏、成本以及最终利润,这个在第二点 OKR 中还会详细说。
然后说方法论,
我直接说结论,我觉得大部分创业公司的 CEO 在早期都需要一根针捅破天地自己做操盘手,完成业务的闭环,
一个是自己的手感,一个是团队的信心,还有一个就是方法论的穷尽。
设定目标之后一定要有方法论的指导,而不是漫无边际地给了一个业务方向和结果要求。
为啥大公司不需要这样。
因为大公司的业务范围足够广,也因为大公司的操盘手足够强,也因为大公司的资源足够多。
钱足够多的时候,砸下去总会有响动,而我们小公司,最害怕的就是漫无边际没有抓手。
二、OKR 在拆解业务上十分好用
我认为我在去年初步研究字节跳动的时候,神化了 OKR,也加大了 KPI 与 OKR 的区别。
我认为每一个 CEO 不需要对 OKR 有全知全能的理解,他是一个工具,就使用它,咋顺手咋来。
我最近一年在团队推行 OKR,感觉效果卓著,就不说那些虚无缥缈的虚的,只分享给大家我们的简单原则。
1,抓数字;
2,抓主要业绩的数字;
3,先抓业务负责人的主要业绩的数字,然后拆解;
4,一个双月为节点来设定和讨论 OKR,而不是一个季度,一个季度实在是太长了;
5,最好也以一个双月单元来规划业务,做相关的资源和招聘准备;
6,OKR 的 O 除了数据之外,其他平行的 O 是在短期之内和长期之内为了服务核心业绩 O 的;
7,暂时只做业务中层的 OKR,其他普通同学不执行 OKR,跟随项目负责人拆解目标,完成目标,拿到奖励;
8,分钱,以双月为准,废除业务侧人员的年终奖机制,执行每双月一计的业务奖金制度,和项目奖金严格挂钩;
9,分出利润的 5% 作为项目负责人的双月奖金额度,再分出 5% 作为项目参与的业务方的双月奖金池;
10,实行对赌制,达到目标全拿,没有达到目标没有;
11,项目奖金池的奖金发放方式可以有多种方式,事后双月结算,事前发放不达标退回,
项目上按日现金结算,公示结果,根据自己项目需要的士气来激励项目运营;
12,双月奖金保留最大的灵活,原则是 一事一议、一项目一议,一人一议,
每双月对每一个业务负责人和项目参与者制定目标以及目标对应的双月奖金。
13,每双月月底总结,且双月规划,每年 12 月进行年终总结和年初规划。
以上,总结:
第一,要有方法论和目标的抓手,你的兵不是代替你思考的 CEO;
第二,和目标对应分钱,达到目标分钱,就这么简单。
希望和诸君探讨,下一篇更新,我理解的价值观愿景使命,以及我们的群响使命愿景价值观。
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