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一张一弛和持续增长的模型,怎么选。

这是刘思毅的第 140篇原创,持续日更,做最懂流量的创业者。群响目前有 13 个会员群,我平时叽叽喳喳地请教大…

这是刘思毅的第 140篇原创,
持续日更,做最懂流量的创业者。
群响目前有 13 个会员群,我平时叽叽喳喳地请教大家问题,真的很多很多很多很多很多优质的答案。
社群质量非常优秀,里面卧虎藏龙,有很多值得探讨的高手,我经常向 13 个社群中的 CEO 和操盘手请教更多的问题。
以后的推送,为了偷懒,也为了展示我们群响会员群和私董会群的质量,
我会节选一些我提出并引起 13 个群强烈共振的问题,希望能够引起我读者的讨论。
今天的问题是:
「有一个问题想了很久哈,我想问大家。
就是一个公司的团队他需要一张一弛,修生养息,需要节奏感吗,还是说只要增长 OK,持续增长就能持续作战。
我觉得我作为操盘手,有两面思考,希望大家和我一起讨论。
A 想法:
一张一弛其实是需要的,因为人不可能一直紧绷,他需要持续地吸收一些能量啊养分啊,然后整个团队的状态还有操盘手的状态,以及甚至是你服务的客户,都不能太急。
持续作战,有两个问题,一个是动作变形,一个是竭泽而渔。
B 想法:
增长掩盖一切问题,增长掩盖团队疲惫。
只要业务在增长,持续增长的业务就会诞生持续蜂拥而至的骨干,一将功成万骨枯,
这个不行,可以换下一个,只要增长够快,你只能顶上。
就是没有休息的,而且作为一个创业公司,不增长毋宁死,
所以说你必须要持续不断的从 CEO 到高管地把这个观点传输出去,不增长毋宁死!」
我觉得大家的回答都特别棒,各行各业、各个视角的都有:
1,
没有增长,赚不到钱,后果更差。到时候不是团队没有信心,还会面对更多问题,休养生息,急流勇退,90%的时候是扯犊子喔。
2,
两种方法适合的公司不一样,要看你的目标是什么吧。
第一,一张一弛适合稳定的团队,不断的复盘总结靠近目标。
这种方法适合市场较为稳定,依赖团队持续战斗力的公司,
弊端是如果团队成员驱动力不足很容易停滞不前,复盘也会流于表面。团队战斗力不断下降,形成办公室政治文化。
第二,依靠不断增长抢占市场,这种适合快速增长或者市场环境变化比较激烈的公司。
这里更多是把团队里的员工当成耗材,依靠不断增速替换不合格的员工。
前者以人为本,后者。。。后者以资本为本?
3,
做内容的公司把公司做慢,做流量的公司把公司做快。
看你追求的是哪种风格。
内容打底就先慢后快,流量驱动就要快快快快!
4,
增长的天花板是你的时间,你需要思考如何从刘老板到刘校长?
需要思考如何安装自己的缓冲器,做一部分存量,避免起起落落,频繁波动。
业务的边界墙,是刚性约束条件,还是系统设定增长极限,可以从市场规模、资源渠道、人群细分入手等。
5,
选 B,只有持续增长,才能持续生存发展。一旦增长停滞,很多原来没有暴露或者不在意的问题,都会凸显。
6,
我们公司,增长的时候就拼命干,哪儿那么多机会猛涨,啥也不想,日夜兼程,只会快速总结快速调整一下,一旦不增长了就开始思考……
7,
有时候被迫没的增长的。所以不存在休养生息的问题。团队要持续保持战斗状态的,毕竟有很多时候被迫淡季,然后你这个时候努力找增长点。
毕竟等你忙的时候,其实也许都是你之前闲一点的时候储备寻找的资源。
8,
我说这个问题蛮有趣的,因为是在理想状态在AB里面做二选一的探讨。
而真正的现实,恰好是a和b穿插着进行。因为没有一个公司能够业绩长虹,只盛不衰。都是波浪式前进的。
野蛮生长时,就是B的描述,遇到瓶颈时,就是A,自然而然的修养生息。
9,
做为一个创业型的公司,都有一帮热血青年的时候肯定是打鸡血。你不打鸡血求增长人家就要把你排除再外面了。
等到占领了山头有张有驰到是可以找个大树靠一下。
10,
就历史而言,增长掩盖一切,基本都是失败的命运,历代天下大乱群雄崛起,急于增长的都亡掉了,所以才有多积粮,缓称王。
当然也有反例,三国公孙瓒不思进取而亡。
11,
A和B都经历过,B固然好。但最怕的是增长突然停滞,各种原来掩盖的问题就都来了。疲惫的杀红了眼的团队很难停下来穿针引线搞好细的东西。
12,
相对来说,我感觉还是A是我想要的。
因为任何业务都有红利期和衰退期的互联网公司一直转型适应时代是很正常的,快速增长的同时要做好成本控制。
在衰退期找好下个项目方向,最终价值体现是人,优秀的管理和执行者才是一个公司最大的财富。
13,
我觉得这是两种不同风格的团队,运营驱动团队是需要休养生息的,产品驱动的团队是一将功成万骨枯的。
14,
我怎么觉得是反过来的哎:运营的人力更好 Scale,老板和管理者策略想清楚了,堆人换人都可以打出来,为了增长,速度第一;
而产品技术,哪怕是一线的人,也更需要能量养分智力甚至灵感。
我了解的公司,也是运营拼命干连轴转的更多。换个角度,薪资高下也是一个指标,钱多的更需要休养生息来养脑。
15,
B 其实是一种意念吧,说法是对的。
只要业绩和指标在增长,公司内部的一切问题都不是问题。
不过,问题不爆发不代表它不存在,只是在增长这个光环下大家会弱视他们而已。
只要问题累积到一定程度,就一定会爆发影响公司的运作,特别是增长不如之前的时候。
所以一张一弛,驰的时候是用来解决当下存在的问题的,并且如果是到了增长乏力的时候再解决问题,难度远超增长期内的时候去解决,很考验管理层。
16,
我接触传统中小企业比较多,都没那么迅猛的增长,所以没这个「烦恼」。
他们是今天他张我弛,明天我张他弛,一年到头没几次全部岗位集体同时张弛(阿里的双11据说是这样)。
平常看起来都是 A,算总账是 B,总体是要完成计划的。
17,
我自己的感受是公司在不同的阶段会有不同。
在从0到1的时候,通常在招人上会有困境(平台大小,公司品牌,能承担的成本),用增长掩盖一切问题需要强力的招人能力和培养人的机制和能力,持续有骨干能快速补上。
从0到1,这个时候可能需要节奏感,稳稳起盘,
到从1 – 100,团队和公司平台本身有了话语权,需要快速增长,那就是干,不增长毋宁死。
感觉我这样的想法就是飞鸟尽良弓藏。
18,
有没有可能,从外面看是 B,但是内部是 A,就是业务部门内部有充足的人力进行轮休,既保持高昂的增长,内部又能通过轮休得到思考。
这个可能是比较理想化,因为在增长的时候,老板估计很难接受公司不全力以赴哈哈哈。
其实,公司有一些冗员是应该的,机制得当的话,很容易裂变,而不是一边增长一边拼命招人,都来不及做好培训。
日本的军官制度就不错,战时暴兵能力一流,我之前的思路,就是配合这个打法。
抛砖引玉哈,就是我招人按业务需求的1:1.1或1.2招聘,然后做增长的过程中,我的人力其实是相对富裕的,
所以我可以做到,每个人都上过战场,但是一个季度后能稍微轻松一段时间,好好思考并通过内部分享,让经验共享。
这样可以保证在公司增长的情况下,业务部门实际上是有轮休机会的。
如果是全新的业务,有可能全民偷工减料,因为无法很好预估投入产出比。但是要是老业务抢市场,我觉得问题不大。
以及新员工不饱和,可能是业务模型没有弄清楚,或者方向就是不明确,这个时候不宜人才冗余。
我多招的那10~20%,在一波上战场和休息思考后,优秀人才是要组建新团队继续裂变的,这样才能保证公司人才与业务发展的匹配。
19,
会员A:
如果企业所在的行业环境赶上了历史的机遇,正确的时间站到了正确的风口上,就得开足马力攻城略地,这个时候佛系企业肯定被狼性企业斩杀;
但是,大部分老行业都是平稳发展的,这个时候需要沉下心慢慢打磨比较合适,比耐力,比持久力,大环境不支持,瞎拼蛮干会把企业干死。
知道什么时候拼,什么时候稳,主要是看所在行业的发展阶段吧,这就是考验老板的智慧了。
会员B:
抬个杠,这段论述要求判断者,要有全知视角。。我们只有有限地局部视角的,该怎么搞呢?
会员C回应:
两位的思路在手机行业都能有体现。
其实我这几年看手机厂商的竞争,真觉得太有意思了:
OV能在5年前抢占下线市场,敏锐度不要太犀利。
19年OV用iQoo和realme发力围剿小米,手法也很精准,效果也很好。
结果OVM三家混战在中低端,拱手把高端市场让给了华为……华为真心赢得太轻松。
你要说大家对于行业发展、市场挖掘、产品组合等等都很有认识没问题,说大家有局限性,也没问题。
20,
1)对于业务分配而言,我是长期主义的支持者。稳中求进依然是为了追求增长,
但是不强调一时的兴衰起伏,而是在意做正确的O和可持续的KR,从而不断找到新的办法。
一般而言,谷歌的721原则是靠谱的。70%执行,20%应对新东西,10%用来思考,这是一个协同过程
2)对于团队管理而言,意愿度、环境是否允许、个人是否有能力三个要素同时需要具备。
而为了让团队3种因素同时具备,就要解决「环境创造」和「能力备增」的条件,不然流失率会变高,而且会怨声载道
复星的郭董就跟我们说,人都有垂头丧气的时候,出去吃个饭喝顿酒,醒来接着干,我理解这其实也是一种开放和务实的表现。
感谢共创内容的 20 位会员,欢迎一起探讨 。
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